Todos los días veo en redes sociales una promesa que se hace respecto a la IA: gracias a este o este agente, tu empresa contará con opiniones, investigación y datos para tomar mejores decisiones. Los tutoriales sobre cómo armar un equipo de investigación y cómo automatizar esos procesos son infinitos, pero lo que me queda claro que no se entiende es que la falta de información pocas veces es la causa de tomar una decisión incorrecta.
Aprovechando que estamos a pocos días de que inicie la Copa del Mundo y con el fin de ilustrar este punto, hay un caso magnífico en el mundo del fútbol que demuestra perfectamente cómo hay “fuerzas irracionales” que pesan más que datos precisos.
Hoy parece normal que, durante una tanda de penales, los porteros revisen una “listita” antes de cada tiro. Esa lista suele contener información sobre los patrones de los cobradores: hacia dónde tienden a disparar, qué hacen bajo presión y cómo han cobrado en momentos similares. Esta preparación, que realiza un equipo de estadísticos y expertos, antes era vista casi como una afrenta al fútbol clásico. Durante mucho tiempo se pensaba que meter o atajar un penal dependía principalmente del talento, la intuición, los reflejos del portero y la calidad técnica del cobrador. La idea de que una tanda de penales podía estudiarse con datos parecía fría, excesiva y contraria al espíritu del juego. Sin embargo, por los resultados, los clubes acabaron por aceptarlo.
En el estudio Action Bias among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks, los autores explican que, dada la distribución estadística de los tiros, la decisión óptima para un portero es NO saltar hacia un lado y permanecer en el centro tratando de reaccionar a las pelotas que queden a su alcance. Sin embargo, en el 93.7% de los tiros, los porteros deciden tirarse completamente hacia un lado, lo que reduce su posibilidad de atajar un tiro.
Es decir, aunque los porteros contaban con la información estadística más completa que les ayudaría a tomar la mejor decisión, aun así decidían hacer algo diferente. El sesgo cognitivo que afecta la decisión de los porteros es conocido como “sesgo de acción”, que se traduce como la preferencia por tomar una acción que percibimos como la norma o lo normal ante una situación, incluso cuando no actuar es sustancialmente más benéfico en términos absolutos. Este sesgo nos afecta, ya que tendemos a dar un peso desproporcionado a las expectativas de otras personas sobre nuestro comportamiento y lo que se espera de nosotros en una situación. En este contexto, los porteros consideran que serán juzgados con mayor severidad por los fanáticos si se quedan parados que si fallan en atajar. El miedo al rechazo social nos hace priorizar lo que nos hace quedar bien sobre lo que es benéfico en el largo plazo.
Trasladado al mundo de los negocios, el punto no es que las personas decidan mal porque sean irracionales, sino que muchas decisiones se toman dentro de sistemas donde la reputación social, la jerarquía, la responsabilidad individual y lo que parece normal pesan tanto como la evidencia o los datos duros.
Este punto es fundamental cuando hablamos de inteligencia artificial. No importa cuántos análisis produzca, cuánta investigación de mercado genere o si sus recomendaciones tienen un nivel de profundidad que antes solo podía alcanzarse con un equipo de expertos. El cuello de botella siempre será una persona cuya decisión tiene implicaciones, conlleva responsabilidades y será juzgada por los resultados que produzca.
Es ingenuo pensar que para mejorar el desempeño de una organización solo se necesita más información. Entre el análisis y la decisión existe una capa de comportamiento organizacional que muchas veces se ignora y que es muy difícil cambiar. Ahí entran los incentivos, los presupuestos ya comprometidos, las relaciones internas, la aversión a contradecir a un superior, el miedo a presentar una propuesta que parezca demasiado arriesgada y la necesidad de justificar que se siguió el camino esperado.
Por eso, una recomendación generada por IA puede ser técnicamente correcta y, aun así, no prosperar dentro de una empresa. Puede tener lógica financiera, estar bien fundamentada y ofrecer una alternativa más eficiente, pero eso no significa que alguien quiera asumir el costo de defenderla.
Es fácil pensar que todo podría delegarse a la IA, pero la realidad es que las responsabilidades de esas recomendaciones siempre recaerán en una persona. Y esa persona no solo evaluará la calidad del análisis, si es que llega a hacerlo, también evaluará el riesgo de seguir esas recomendaciones, el costo de contradecir lo esperado y la forma en que será interpretada su decisión si el resultado no sale como se esperaba.
Ese es el punto que muchas conversaciones sobre IA no están considerando. La IA puede ampliar la capacidad de una empresa, pero no elimina la pregunta central: quién está dispuesto a asumir la responsabilidad de actuar siguiendo sus recomendaciones.
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